RESTEGIA
La Responsabilidad Social como estrategia para elevar la reputación corporativa
¿Cómo debe ser diseñada la Responsabilidad Social Corporativa? ¿Cómo una estrategia o como un enfoque de gestión? ¿Qué implicancias tiene esta disciplina en la reputación corporativa? ¿Es la retención del talento un indicador de éxito de una buena RSC?
Cuando se empezó a hablar de RSC en nuestras sociedades, a fines de los años 80 del siglo pasado, eran muy pocas las empresas que la consideraban como una necesidad para sus operaciones. Mientras no se ponía en riesgo la rentabilidad, productividad y eficiencia, la RSC no calaba en el sector corporativo. Solo cuando los foros globales (como Las Cumbres de la Tierra, iniciadas, tímidamente, en Estocolmo en 1972, pero con mayor fuerza en Río 1992), empezaron a discutir esta temática, el sector corporativo empezó a replantear la necesidad de tener este discurso social como parte de sus políticas. Lo tuvo que hacer más aun por exigencias financieras globales. Sin embargo, en nuestros días, aun no es parte de una auténtica vocación. Se sigue trabajando y desarrollando RSC como estrategia, pero pocas veces como enfoque de gestión.
Lo más preocupante, es que algunos tomadores de decisión corporativa no han advertido que ello (implementarlo como enfoque de gestión) no representa un riesgo financiero, ni un gasto adicional, ni un salto al vacío, sino una apuesta estratégica e histórica, altamente rentable, signada en la reputación corporativa y la sostenibilidad del negocio.
Ahora bien, ¿cuánto tiene que ver la RSC en la eficiencia y la sostenibilidad corporativa? O si quisiéramos hablar de la gestión del talento, ¿cuánto influye las prácticas de RSC en la atracción y retención del talento, por ejemplo?
Y si buscamos vincularlo con la reputación, ¿qué implicancias hacen que la reputación corporativa se mida en función a las políticas y prácticas de RSC, más allá de los resultados económicos? ¿Interesa la reputación corporativa a la mayoría de empresas de nuestro país? ¿Cuál es el valor que le dan las grandes empresas, en nuestro país, al aspecto reputacional?
La Reputación Corporativa
Existen una serie de enfoques, metodologías e instrumentos utilizados para evaluar la reputación corporativa. Todos ellos tienen al componente “atracción y retención del talento” como una de las más importantes variables para evaluar su eficacia. Y cada vez menos, esto se logra con inversión publicitaria. Y cada vez más, esto se consigue con una política y ejercicios sostenibles de RSC que enganchen a la empresa con sus colaboradores, sus diversos stakeholders y con la sociedad en general. Lo que se espera es que se trascienda en la preeminencia económica del sector corporativo para que la sociedad en general valore positivamente la actividad corporativa. Recuérdese, entonces, que no se eleva la reputación solo con una agresiva campaña publicitaria.
Es aquí donde gran parte de las empresas de nuestro país equivocan su priorización, haciendo trabajo y promoción publicitaria, sobre prácticas simuladas, nada genuinas de RSC, para tratar de mejorar su imagen, sin lograr levantar su reputación.
Existen algunos tomadores de decisión corporativo que aún confunden la gestión de la imagen con la gestión de la reputación corporativa. Y se centran en aspectos cosméticos y transitorios de su representación corporativa, difundiendo, por ejemplo, resultados de su impacto económico local o publicitando sus proyectos sociales, desarticulados de planes mayores, carentes de sostenibilidad.
Uno de nuestros grupos estudiados, para sustentar nuestra apreciación de que la publicidad no resulta cuando no hay sustancia ni consecuencia, es lo que le viene pasando al operador del Consorcio Camisea, la empresa argentina Pluspetrol Peru Corporation que a pesar de haber invertido una millonaria suma en publicidad multimediática, los últimos años, no ha logrado posicionarse entre las más valoradas, en el país. Hay algunos pasivos ambientales y legales que la tienen signada como ambientalmente irresponsable y, últimamente, potencialmente vinculada a un proceso que involucra a la anterior gestión de PPK, frente al otorgamiento directo de la explotación del lote 56. Tal vez debido a ello, y a otros componentes como un escaso entendimiento de lo que la RSC puede brindar, Pluspetrol Peru Corporation, a pesar de su magnitud, no se encuentra dentro de estas 100 empresas líderes, identificadas por el estudio MERCO Talento 2018. Lo que sí pasa con Repsol, su socia en el consorcio Camisea, la cual está ubicada en el puesto 18 del ranking de reputación.
Debemos aclarar, entonces, que entre ambas definiciones existen serias diferencias como el carácter coyuntural de la imagen corporativa frente al carácter estructural de la reputación corporativa. Por otro lado, para muchos analistas de esta temática, la reputación corporativa es un activo que resulta imprescindible para que una organización sea sostenible y valiosa en el tiempo, más allá del desempeño económico-productivo anual.
Por ello, para aquellas empresas que buscan un espacio de trascendencia, la simple gestión de sus operaciones, desde una manera tradicional, y la capacidad de respuesta ante las oportunidades del mercado, ya no son suficientes. Tal vez su crecimiento y desarrollo se verán desafiados cuando se enfrenten a escenarios de altos costos y mayor competencia, así como a precios bajos de sus productos en los mercados. Aquí aparecerá este valor importante: la reputación.
Finalmente, para nadie es un secreto que la reputación corporativa está por encima de la importancia de las capacidades operacionales y la coyuntura del mercado. Que no nos confunda nuestra dimensión corporativa. El estilo moderno de las corporaciones globales exige un cuidado exhaustivo en la reputación. La sostenibilidad de las compañías pasa por este atributo. Algunas veces hemos visto que cuando se pierde reputación puedes perder el negocio. Si el mercado es benévolo y tienes una buena capacidad de reacción y control de daños, puedes relanzarte, pero, de todas maneras, te hace mucho daño económicamente.
El Modelo MERCO TALENTO
Para Miguel Sevillano, Director General de Merco, “la identidad corporativa es el resultado de la historia de una organización sumado con la estrategia (lo que la organización hace) y más la cultura (lo que la organización piensa). Esta identidad se proyecta a través de la marca (lo que la organización dice o promete) que cuando es reconocida por sus diferentes públicos se convierte en reputación”
Un caso bastante interesante para analizar, también, es la ubicación de las empresas mineras de nuestro país, en el último Ranking Merco Talento 2018. En este ranking, la empresa minera Antamina ocupa el 6to puesto entre las 100 mejores, mientras que otra importante empresa minera, de similar magnitud como es el operador de Minera Las Bambas (MMG) ni siquiera aparece en el ranking de las 100. ¿Qué ha pasado aquí?
Hemos revisado los antecedentes históricos de estas empresas, sus prácticas y políticas corporativas; así como la expresión de algunos de sus trabajadores. Al final de nuestro estudio, encontramos como diferenciadores fundamentales, diversas variables, pero casi todas ellas, sustentadas, principalmente, en la estructura organizacional y en los estilos de liderazgo. Antamina ha logrado gestionar mucho mejor sus procesos con sus diversos stakeholders, diseñando y desarrollando una estrategia de RSC más concordante con un enfoque de gestión corporativo. Ello no se ha visto en MMG, la cual trata de tener un posicionamiento más publicitario y promocional, poco genuino y lejano a un enfoque de RSC.
No es el contexto ni las asimetrías geográficas. Tampoco la dimensión organizacional de la empresa o su actividad productiva. Menos aún, esta diferenciación de la percepción, estriba en la productividad o en las utilidades anuales. Ciertamente, la evaluación y ponderación de este tipo de estudios como el de Merco Talento 2018 las ha ubicado en esas posiciones por la estructura que tiene al momento de gestionar el talento humano y los estilos gerenciales que posee. Sin embargo, lo más importante recae en los liderazgos. Las personas que lideran la organización hacen la diferencia.
La cultura corporativa
También es verdad que la cultura organizacional, muchas veces estructurada por la cultura del país de los líderes que dirigen la empresa, tiene un fuerte impacto en el modelo de gestión. Es allí, tal vez, donde se hallan otras diferenciaciones importantes. En ese sentido, en nuestro país se da un fuerte impulso a la productividad y rentabilidad, frente al desempeño anual, por encima de la sostenibilidad del negocio.
Tal vez (entonces), lo que algunas de estas empresas, (rankeadas en las últimas posiciones o aquéllas que no aparecen entre las 100 mejores como MMG o Pluspetrol, citadas como ejemplos) están buscando es productividad y eficiencia a ultranza sin considerar reputación. Muchas veces, caminan al límite de la legalidad, poniendo en riesgos legales a las compañías frente a sus diversos stakeholders (entiéndase comunidades nativas, campesinas y Estado en sus diversos niveles).
Es un poco decir, “cumplimos lo que nos regulan las normas en el país y exigimos a nuestros colaboradores a ser eficientes y responsables. No queremos ir más allá”, manifiesta uno de los gerentes corporativos de una de las empresas que no se encuentra listada en este ranking. Otro directivo, de otra empresa ausente, también entrevistado por nuestra revista, nos pregunta, “¿por qué no se va nuestra gente a otra empresa que sí está rankeada?. La respuesta es simple, porque están muy bien pagados. Eso debe medirse”, declara.
¿Cuánto de esto es válido? ¿Qué debe pesar más, la productividad o la reputación para la atracción de talento, por ejemplo? ¿Es posible que la retención del talento se mida por ejercicios económicos? ¿Qué elementos deben ponderarse, realmente?
Lo cierto es que cuando hay pocas opciones en el mercado laboral, mucha gente, altamente profesional, suele buscar la seguridad de un trabajo bien remunerado, sin importar si la cultura corporativa o la estrategia es concordante con su visión personal de las organizaciones. Sin embargo, cuando existen más opciones, siempre, el mejor profesional buscará aquella empresa que se sintonice más con lo que espera él o ella, más allá de su nivel remunerativo. Esto pasó entre el 2004 y el 2012, aproximadamente, en el sector extractivo, cuando empezaron a desarrollarse diversos proyectos mineros y de hidrocarburos en nuestro país, a propósito de la fuerte demanda china por recursos naturales. Las head hunter estuvieron en su período de mayor vértigo operativo y económico buscando talento de distintas empresas, para llevarlo a otras empresas, incluso, exportándolo fuera de nuestras fronteras. Los cambios fueron notable en estos años.
RSC como estrategia y enfoque
Hemos hallado, entonces, que un efectivo modelo de gestión de RSC puede contribuir a elevar la reputación corporativa. Si solo es vista como estrategia de posicionamiento sus resultados positivos son de muy estrecho margen y de corto impacto. No descartamos la estrategia. La recomendamos. Pero en el marco de un sistema integrado que incorpore un enfoque corporativo de gestión. Solo como estrategia no redunda en la consolidación de la reputación.
La opinión pública y los múltiples stakeholders tienen, en nuestros días, acceso a innumerables sistemas de ponderación para calificar a una empresa de una manera u otra. La recomendación pasa porque el sector corporativo valore a la RSC como un enfoque de gestión, más allá que una simple estrategia. Ello le va a otorgar retorno a la inversión, a través de diversos modelos de evaluación y medición de impacto. Lo más importante, operativamente para la compañía, es que les va a ordenar su sistema de evaluación de impacto de los diversos programas y proyectos de RSC que vienen desarrollando.
